面对非典疫情给汽车市场带来的不同影响和我国加入WTO后卡车市场竞争日趋激烈的局面，东风柳汽有限公司从容应对，游刃有余。今年一季度，实现工业增加值1.27亿元，利润总额3200多万元，同比分别增长36.6％和43.8％。他们是如何应对挑战，取得这些不俗战绩的呢？

适应市场的管理模式就是最好的

与轿车市场大批量、少品种相反，国内卡车市场呈现品种多、批量少的特点。东风柳汽每个季度接到的定单品种有100多种，发动机动力110－350马力，轮子从4个到12个都有，员工每天几乎要面对几十个品种的生产。前几年引进的国外先进流水线，虽然提高了生产效率，但由于是小批量生产，不能有效降低成本，产品缺乏竞争力。怎么办？公司管理层在开展解放思想再讨论时，在考察比较了国外的几种生产模式后，决定打破常规，实行柔性生产管理模式：对人力资源进行优化整合，最大限度地发挥员工的积极性和创造性，使一人能胜任几个岗位的工种；创新业务流程，坚决剔除不产生价值的工序和活动；几条生产线整合成一条，或者一条生产线同时生产几种型号的产品，大大提高物流运转效率，降低单位生产成本，从而使实行“点菜式”生产成为现实，最大限度地满足客户，形成一种以市场为导向，有序、准时、高效的柔性生产管理模式。

目前，柳汽的商用车生产线已从原来的156米增加到280米，为国内最长。

员工单位时间效率提高了50％。经过东风柳汽合作方日产公司管理专家的测试，有效工作负荷度达57％，大大超过国内同行25％的平均水平。以前从接到定单到出车要10多天，现在平均只要4.5天，而整个日产公司平均交货期也要6天，现在柳汽商用车的综合成本已低于国外同行。最近在非典冲击造成定单减少的情况下，柳汽运用柔性生产管理模式应对自如，通过业务流程成本的降低和财务费用的减缩，取得了产能和经济效益的大幅提高。一个月竟生产和销售了几十种型号的汽车。

三项制度 改革为柔性管理提供保障

东风柳汽首先对用人制度进行彻底改革，实行“公平、公正、公开”的岗位竞聘制度，可以跨部门、跨专业、跨层次竞聘，达到“人岗相适，人尽其才”。其次实行与柔性管理相匹配的柔性工资分配制度，主要是把工资按技术复杂程度、体力消耗程度、不同工种细分成系数，每月按系数发放工资。为了保证柔性管理的科学运转，公司还引进了索赔机制。一道工序出问题便层层往上追究，发现一个不合格产品往往几道工序都要追究责任，赔款从几百元到几万元不等。

通过这些改革，促使干部职工的观念和技能都发生了巨大变化。摆在记者面前的一张焊冲车间的工作岗位柔性图表做了最好的注解。表上有单铆、组合、分铆、焊接4个工种，每个工种又分4个象素，上面清晰地标着员工掌握工种的情况。每掌握一个工种，员工都在上面打个钩，每月由车间主任签字确认，最多的一名掌握4个岗位，掌握2个岗位以上的达1／2以上。

构建学习型企业作动力

长期以来，国内汽车行业存在着一个令人尴尬的现象：同是使用一条生产线，在国内生产出来的产品一般都比在发达国家生产的“原装货”质量要差。为什么？原因之一就是工人的素质问题。东风柳汽结合创建柔性生产管理模式，提出了提高员工素质，构建学习型企业的观点。如今走进东风柳汽，你一定会被每个车间在显著位置挂着的醒目标语所吸引：“企业不是顺风车。企业不是收容所。企业不是福利院。”原来，该公司正在开展“头脑风暴”运动。目的是要促使员工形成强烈的学习创新愿望，形成自我学习、自我超越的柔性生产管理心智模式。与此同时，公司实行分层次、分阶段、多渠道的培训。每星期普通员工保证40＋4，即工作40个小时，学习4个小时；中层以上干部保证40＋8。

为了提高学习效果，公司大力推行“结对子”互动式学习，通过开展星级员工评比和合理化建议评比，激发员工的学习热情和创造性。总装车间安装一部重型牵引车，小覃、小刘两名工人发现原来机器的管路不够细，影响运转效率，增加了额外成本，便主动想办法解决这个问题，后来公司把他们的办法用摄像机拍下来，制成模块向全公司推广，收到很好的效果。这就是被称为学习型的柔性管理模式的精髓：每个人都树立市场和成本理念，充分发挥主动性和创造性，并使自己完成从企业人向市场人的转化。

东风柳汽的实践告诉我们：对现有设备、体制的整合创新和对现有人力资源的开发利用等内涵式发展，是超越自我、胜出对手、赢得市场的关键。

来源：新桂网—广西日报